성공적인 디지털 전환을 전사적 차원의 성과로 전환하는 방법

The rewired enterprise: How five companies built to outcompete

 

 

혁신 여정에 있는 기업의 경우, 잠재력이 큰 개발 성과가 조직의 한 구석에 갇혀 있는 경우가 많습니다. 물론 이러한 성공은 중요한 역량과 가치의 원천이 되지만, 고객을 만족시키고 경쟁사보다 더 빠르게 비용을 절감하기 위해 지속적으로 개선하고 혁신하는 '디지털 우선 기업digital-first enterprise'이라는 궁극적인 목표에는 훨씬 못 미칩니다.

 

이러한 단편적인 성과에 대한 해결책은 개인이 함께 일하는 방식, 데이터를 AI 모델에 활용하는 방법, 혁신을 위해 전사적으로 수백, 수천 개의 팀에 도구와 기능을 전달하는 방법 등 비즈니스 운영 방식을 완전히 재구성하는 것입니다.

 

"마법"은 없습니다. '리와이어드: 디지털 및 AI 시대에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 맥킨지 가이드Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI'에서 주장하듯이, 비즈니스 리더는 이제 본격적으로 나서서 비즈니스에 대한 세부적인 수술을 수행해야 합니다.

 

Amazon, 프리포트 맥모란(Freeport-McMoRan. 광산업체), DBS(다국적 금융 서비스 기업), Google, 레고 등 5개 기업의 사례를 살펴보도록 하겠습니다. 각 기업의 전략과 행동을 분석하여 야망을 달성하기 위해 어떤 변화를 시도했는지 알아봤습니다.

 

단순히 더 많은 작업을 수행하는 것만으로는 완전한 가치를 얻을 수 없습니다. 규모를 확장하려면 다음과 같은 새로운 프로세스와 역량을 구축하는 6가지 변화가 필요합니다.

 

 

1. ‘디지털 이니셔티브’ 집중에서 ‘고객 집중’으로

From focusing on digital initiatives to focusing on the customer

 

혁신 기업Rewired businesses은 데이터를 사용하여 고객 서비스 방식을 지속적으로 개선합니다. 이는 플라이휠 효과를 발생시키며, 기업은 우선순위를 의도적으로 정하고 조직이 가치를 제공하기 위해 무엇을 할 것인지, 무엇을 하지 않을 것인지에 대해 명시적으로 선택해야 합니다.

 

혁신 기업은 두 가지 방식으로 이러한 원칙을 유지합니다. 첫째, 이들 기업은 고객에 초점을 맞춘 단순하고 중요한 목표를 가지고 있습니다. 많은 기업이 이미 고객에게 집중하고 있다고 말하며 경영진이 구체적인 사례를 제시할 수 있겠지만, 고객에 대한 집중은 조직 내부로 깊숙이 들어갈수록 희미해집니다.

 

반면, Amazon의 고객에 대한 헌신은 물류 및 공급망을 포함한 비즈니스의 모든 부문에서 찾아볼 수 있습니다. DBS는 고객 여정customer journeys을 개선하는 데 사명을 집중함으로써 전체 디지털 전략의 방향을 고객의 '즐거운 뱅킹making banking joyful'에 맞췄습니다. 한 가지 예를 들자면, 신용 카드 발급 프로세스는 고객들에게 특히 불만스러운 부분이었습니다. 따라서 경영진은 신용카드 발급에 걸리는 시간을 21일에서 4일 이내로 단축하기 위해 끊임없는 프로세스 개선을 추진하는 데 집중했습니다.

 

둘째, 혁신 기업은 제품 관리product management에 우선순위를 둡니다. 이들은 제품 관리가 빠른 속도로 가치를 창출하는 핵심 역량임을 인식하고 이를 전략적 우선 순위로 삼아 이를 대규모로 지원하기 위한 인재, 도구 및 프로세스에 투자합니다. 이러한 역량의 토대는 효과적인 분기별 비즈니스 검토(QBR. quarterly business review) 프로세스를 통해 경영진이 진행 상황을 투명하게 파악하여 우선순위에 집중할 수 있도록 하고, 경영진이 고객, 운영, 전략, 기술, 비즈니스 기술을 결합하여 팀을 이끌며 솔루션을 개발하는 강력한 프로덕트 책임을 맡고 있습니다.

 

광산업체인 프리포트Freeport는 목표와 핵심 결과(OKR. objectives and key results)를 설정하고 우선순위가 높은 영역에 리소스를 투자하는 데 QBR을 활용했습니다. 또한 프로덕트 팀을 관리하고 할당 결정을 지원하는 선임 프로덕트 책임자를 지정하여 이 메커니즘을 더욱 보완했습니다. 목표와 핵심 결과OKR에 대한 이러한 집중은 프로덕트 팀의 업무가 가치를 창출할 수 있도록 보장하는 핵심 요소입니다.

 

실제로 Google은 특정 OKR에 대해 분기별로 팀 진행 상황을 검토하는 것을 철칙으로 삼고 있습니다. 작업에 핵심적인 결과가 도출되지 않으면 팀은 해당 작업을 진행하지 않습니다.

 

Amazon은 '단일 스레드 리더(single-threaded leaders.팀을 연결하는 단일 스레드 역할)'라고 불리는 프로덕트 책임자를 중심으로 비즈니스를 구축해 왔습니다. 이들은 자신의 팀과 예산, 목표, 미션에 대한 광범위한 권한을 가집니다. 프로덕트 책임자는 자신이 담당하는 제품의 성공에 대한 책임이 있으며 이니셔티브의 우선순위를 정하고 리소스를 할당하는 등 광범위한 결정을 내릴 수 있는 권한을 가지고 있습니다.

 

 

2. 디지털 인재 영입에서 모든 분야의 디지털 인재 육성으로

From hiring digital talent to developing digital talent everywhere

 

혁신 기업은 인재가 가장 중요한 자산이라는 사실을 인식하고 사내에 풍부한 인재 풀을 구축하기 위해 노력합니다. 예를 들어, 레고 그룹LEGO Group은 코드의 약 70%가 외부에서 작성되었다는 사실을 발견했습니다. 기술 인재를 사내로 끌어들이기 위해 소셜 미디어 캠페인을 시작하여 해결하고 있는 심층적인 기술 문제를 강조하고 상하이와 코펜하겐에 디지털 스튜디오를 열었습니다. 이러한 노력 덕분에 레고 그룹은 시스템 및 소프트웨어 엔지니어 수를 두 배 이상 늘릴 수 있었습니다.

 

성공한 기업들은 특히 다음과 같은 사항에 중점을 두고 있습니다.

 

- 인재 육성 환경 조성Creating a talent factory. 최고의 디지털 인재를 유치하는 것뿐만 아니라 이들이 마음껏 성장할 수 있는 조직을 만드는 것도 중요합니다. 즉, 인재에게 경력 경로 옵션career path options을 제공하고, 최첨단 기술을 연구할 수 있는 기회를 제공하며, 시장이 중요하게 여기는 기술을 지속적으로 구축해야 합니다. Google은 개발자의 기술을 더 폭넓게 활용할 수 있도록 할 뿐만 아니라 개발자에게 새로운 학습과 성장의 기회를 제공하기 위해 개발자가 비즈니스에서 자주 순환 근무할 수 있도록 하는 프로그램을 운영하고 있습니다.

 

- 기술 역량 함양Building technical skills. 기술과 코딩 기술이 빠르게 변화함에 따라 기술자가 지속적으로 기술을 개선하고 확장할 수 있는 시간을 제공하는 것이 중요합니다. DBS는 7가지 핵심 프로그램으로 구성된 학습 플랫폼인 DigiFY를 런칭하고 모든 직원이 이 중 최소 5가지 프로그램을 수강하도록 의무화했습니다. 한 프로그램은 은행의 기술 역량을 강화하기 위해 현장 신뢰성 엔지니어링, 사이버 보안, 머신 러닝 등 다양한 기술을 기술자에게 교육합니다.

 

DBS는 또한 조직 전체에 걸쳐 비즈니스 기술 리터러시tech literacy를 구축했습니다. 수백 명의 기술자가 비즈니스맨에게 기술을 가르치고 그 반대의 경우도 마찬가지인 '백 투 스쿨Back to School' 프로그램을 시작했습니다. 이 접근 방식은 두 기능 영역 간의 커뮤니케이션을 획기적으로 개선하고 협업을 강화하여 혁신 기업의 토대를 마련했습니다.

 

경영진은 오프사이트에서 데이터 및 혁신, 고객 여정 사고와 같은 핵심 디지털 역량에 대한 교육을 받습니다. DBS의 간달프 장학생 프로그램Gandalf Scholars program은 자신이 배운 것을 회사 내 다른 직원에게 가르친다는 조건으로 원하는 것을 배울 수 있도록 비용을 지원합니다. 이 프로그램을 통해 약 20%의 직원이 3년차까지 완전히 새로운 직무로 전환할 수 있었고, 약 50%의 직원이 1~2개의 새로운 전문 기술을 개발했습니다.

 

 

3. ‘애자일 팀’에서 ‘프로덕트 및 플랫폼 운영’ 모델로

From agile teams to a product and platform operating model

 

많은 디지털 및 AI 트랜스포메이션 프로그램은 중앙에서 관리하는 20~30개의 팀이 애자일 방식으로 협업하여 솔루션을 신속하게 제공하는 팩토리 모델factory model을 개발했습니다. 하지만 이러한 접근 방식은 기업 전체에 걸쳐 수백 개의 팀을 지원하도록 쉽게 확장할 수 없습니다.

 

이러한 전환을 위해서는 프로덕트(웹 검색이나 데이터 자산과 같이 내부 또는 외부 고객을 위한 특정 솔루션 또는 서비스)와 플랫폼(재고 관리나 고객 관계 관리와 같이 프로덕트 팀을 지원하는 기능)을 중심으로 구축된 분산형 운영 모델distributed operating model을 구축해야 합니다. 이 모델은 승인 프로세스나 예산 요청과 같이 진행 속도를 늦추는 기존 운영의 걸림돌이 없으므로 확장이 용이합니다.

 

프로덕트 및 플랫폼 운영 모델product and platform operating model이 작동하는 데 있어 중요한 요소는 비즈니스와 IT가 훨씬 더 긴밀하게 협력한다는 것입니다. 실제로 IT는 기술 플랫폼 팀을 감독하고 프로덕트 팀을 위한 기술 인재를 찾는 역할은 여전히 존재하지만, '요구 사항 이행자requirements fulfiller'라는 전통적인 역할은 더 이상 존재하지 않습니다.

 

레고 그룹은 특정 솔루션을 제공하는 데 필요한 각 디지털 프로덕트를 담당하는 팀을 지정함으로써 이 아이디어를 구체화했습니다. 이 모델이 성공하기 위해서는 각 비즈니스 영역마다 담당 경영진과 비즈니스와 IT의 리더가 해당 영역의 성과를 공동으로 책임지는 것이 중요했습니다. 프로덕트 팀 레벨에서는 비즈니스 리더가 프로덕트 책임자 역할을 맡았습니다. 비즈니스를 프로덕트 관리 구조에 통합함으로써 프로덕트 팀이 개발한 솔루션을 비즈니스에서 채택하는 데 도움이 되었습니다. 프로덕트 팀의 모든 구성원은 KPI와 인센티브를 공유했습니다.

 

DBS도 비슷한 접근 방식을 채택했습니다. 각 플랫폼은 결제 또는 고객 서비스 등 전사적인 요구 사항을 충족하는 일련의 프로덕트 팀을 관리했습니다. 비즈니스와 기술 분야의 리더가 프로덕트 팀의 공동 소유권을 갖는 '투인더박스two-in-the-box' 접근 방식을 도입했습니다. 플랫폼 리더는 1년 동안 이러한 리소스를 어떻게 사용할지 자유롭게 결정할 수 있었습니다.

 

 

4. ‘핵심 역량으로서의 기술’에서 ‘분산 엔지니어링의 탁월함’으로

From technology as a central capability to distributed engineering excellence

 

자체 코드를 잘 아는 팀이라면 신속하게 변경, 통합, 테스트 및 릴리스할 수 있습니다. 그러나 대부분의 경우 해당 팀은 자신이 알고 제어하는 코드 기반이 아니라 많은 팀에 의해 지속적으로 수정되는 광범위하고 취약한 코드 기반이 있는 대규모 애플리케이션에서 작업하고 있습니다. 게다가 해당 애플리케이션은 다른 많은 애플리케이션에 의존하기 때문에 광범위한 조정이 필요하며, 이는 고도로 수동적인 프로세스로 인해 더욱 방해를 받습니다.

 

이러한 기술적 난제를 해결하기 위해 혁신 기업들은 다음과 같은 조치를 실행합니다.

 

- IT를 마이크로서비스microservices로 체계적으로 분해. 기업들은 모듈식 프론트엔드 시스템과 레거시 백엔드 코어 시스템legacy back-end core systems 간의 단절을 관리하기 위해 API를 광범위하게 사용해 왔습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 코어가 이를 따라잡을 수 없게 되고 프런트 엔드는 레거시 코어를 기다리며 빠르게 실행됩니다. 혁신 기업들은 전체 스택을 마이크로서비스, 유연한 애플리케이션으로 체계적으로 분해하여 팀이 다른 시스템에 의존하지 않고 작업할 수 있도록 했습니다.

 

- 확장성을 위해 최신 클라우드 및 MLOps(머신 러닝 운영) 방식 활용. 혁신 기업들은 클라우드 우선주의cloud first를 채택하고 있으며, 클라우드의 서비스와 기능을 사용하여 빠르고 유연하게 운영하고 있습니다.

 

프리포트Freeport가 AI 모델을 성공적으로 운영할 수 있었던 이유 중 하나는 데이터 아키텍처를 클라우드로 마이그레이션했기 때문입니다. 이전에는 수동으로 업데이트된 수십 개의 스프레드시트에서 데이터를 가져오는 힘든 과정이었던 데이터 파이프라인을 실행하는 등 많은 프로세스를 자동화하는 데 클라우드를 더욱 활용할 수 있었습니다. 또한 명확한 표준에 기반한 DevOps, MLOps, 지속적 통합/지속적 배포(CI/CD) 도구 및 방법론을 사용하여 제어된 방식으로 코드를 신속하게 개발 및 배포했습니다.

 

(DevOps 방식은 개발팀과 운영팀이 더 이상 "사일로"가 아니며 때대로 이 두 팀이 단일팀으로 병합되어 엔지니어가 개발에서 테스트, 배포, 운영에 이르기까지 전체 애플리케이션 수명 주기에 걸쳐 작업하고 단일 기능에 한정되지 않은 광범위한 기술을 개발하는 방식입니다. - 편집자 주)

 

- 모듈화 표준 시행. 운영의 자유는 기술 중심 혁신의 핵심이므로, 혁신 기업들은 팀 간의 종속성을 줄이기 위해 가드레일을 마련하고 있습니다. 예를 들어, Amazon은 모든 팀이 자체적으로 구축한 모든 기능에 대해 API를 제공하도록 의무화한 것으로 유명합니다. 같은 맥락에서 모든 마이크로서비스는 외부화할 수 있어야 하며, 이를 패키징하여 고객에게 상품으로 판매할 수 있어야 했습니다. 또한 모든 코드를 마이크로서비스로 작성해야 나머지 코드를 방해하지 않고 코드 블록을 쉽게 재사용할 수 있었습니다.

 

- 엔지니어링 표준 적용. Google은 모든 제품 팀이 사용해야 하는 통일된 빌드 시스템(CI/CD에 관한 일련의 도구 및 방법)과 제품 및 비즈니스의 공통된 요구 사항을 지원하기 위해 공유되고 대규모로 확장 가능한 인프라 리소스를 개발했습니다. 모든 코드는 이 모델을 따라야 했기 때문에 조직 전체에 쉽게 확산할 수 있었습니다. 또한 이러한 접근 방식을 통해 비즈니스는 자동화된 회귀 테스트 등을 통해 모든 코드 변경에 대해 품질 기준을 적용할 수 있습니다.

 

 

5. 중앙 집중식 데이터 및 분석을 조직 전체에 적용

From centralized data and analytics to embedding them across the organization

 

혁신 기업에서는 데이터가 모든 작업 팀과 프로세스에 내장되어 있으며, 사용하기 쉬운 도구를 통해 회사 내 모든 사람이 사용할 수 있습니다. 이러한 대규모 액세스를 지원하려면 다양한 관련 데이터 요소를 다양한 사용 사례에 사용하기 쉬운 형식으로 결합한 데이터 제품이 필요합니다. 한 가지 예로 다양한 팀이 고객별 솔루션을 만들기 위해 액세스할 수 있는 자산인 고객 360 데이터 프로덕트Customer 360 data product를 들 수 있습니다. 많은 기업이 디지털 트랜스포메이션 과정에서 몇 가지 데이터 프로덕트를 만들었지만, 혁신 기업은 데이터 프로덕트를 지속적으로 개발하고 관리하며, 종종 여러 프로덕트를 조합하여 사용하고 있습니다.

 

예를 들어, DBS는 자금 세탁 위협에 대해 더 빠르고 더 나은 인사이트를 얻기 위해 여러 모델을 결합하는 이니셔티브를 시작했습니다. 다양한 내부 및 외부 데이터 소스와 함께 규칙, 네트워크 링크 분석, 머신 러닝을 사용했습니다. 이를 통해 자금 세탁 방지를 위한 AI 기반의 엔드투엔드 감시 프로세스를 개발할 수 있었습니다.

 

데이터 및 AI 프로덕트를 개발하려면 데이터 흐름과 액세스를 관리할 수 있는 탄탄한 기본 데이터 아키텍처가 필요합니다. 프리포트Freeport가 AI 모델링에 성공할 수 있었던 것은 종합적인 중앙 데이터 웨어하우스가 있었기 때문에 초 단위의 성능 판독값을 실시간으로 캡처하고 상호 연관시킬 수 있었기 때문에 가능했습니다.

 

Google은 데이터에 대한 안전한 액세스를 제공하는 데 특히 중점을 두었습니다. 모든 Google 직원이 다양한 제품 및 개발 요구 사항을 위해 액세스할 수 있는 중앙 데이터 저장소를 만들었습니다. 이 저장소는 민감한 데이터와 중요하지 않은 데이터를 여러 형식으로 저장하고 직렬화할 수 있습니다. 또한 Google은 미리 선택된 키 식별자(예: 고객 ID) 세트를 통해 서로 다른 소스에서 데이터를 동기화할 수 있는 도구를 개발했습니다.

 

 

6. ‘단기적 성과’ 집중에서 ‘현대 문화를 통한 확장’ 집중으로

From a focus on short-term gains to a focus on scaling through a modern culture

 

디지털 솔루션에서 잠재적 가치를 최대한 끌어내는 능력은 성공적인 장기적 혁신의 핵심입니다. 혁신 기업들은 확장을 통해 지속적인 성장 문화를 구축하고 강화된 메커니즘을 통해 이를 뒷받침함으로써 이러한 성과를 달성합니다.

 

혁신 기업들은 특히 다음 세 가지 영역에 중점을 두고 있습니다.

 

1. 학습하는 리더의 문화 구축

Building a culture of learning leaders

 

기업의 규모가 커짐에 따라 지시적인 리더십으로는 한계에 도달하게 됩니다. 혁신 기업들은 고객에 집중하고 디지털에 능숙하며 "모든 것을 아는knowing everything" 리더보다는 "모든 것을 배우는learning everything" 리더를 육성함으로써 이러한 문화를 강화합니다. 이러한 학습 정신은 신속한 테스트와 지속적인 개선을 통해 팀의 혁신을 촉진합니다.

 

조직의 모든 직급에 있는 리더는 이러한 문화를 구축하는 데 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, DBS는 관리자가 변화에 저항하지 않고 변화를 주도하도록 하기 위해 노력했습니다. 이 회사는 좋은 피드백을 주고, 데이터를 사용하여 의사 결정을 내리고, 공감하고, 협력하는 방법에 대한 교육에 투자했습니다. 이 과정을 통해 DBS는 많은 관리자가 프로덕트 및 플랫폼 팀에서 효과적인 공헌자가 될 수 있도록 역량을 강화할 수 있었습니다.

 

학습하는 리더 문화의 초석은 리더에게 의사 결정의 자율성을 부여하되 결과에 대한 책임을 지우는 것입니다. 예를 들어, Amazon은 싱글 스레드 리더에게 자신의 역할을 수행할 수 있는 범위를 부여하는 동시에 분기별로 점검되는 구체적인 고객 대면 및 재무 목표를 설정하도록 권장합니다. 매년 더 심층적인 검토를 통해 각 팀에 추가 투자가 필요한지 또는 집중 분야를 변경해야 하는지를 결정합니다.

 

문화 변화culture shift는 비즈니스의 최고 리더가 변화를 주도하는 것에서부터 시작됩니다. 예를 들어, 레고 그룹의 최고 리더들은 처음부터 디지털 트랜스포메이션을 공동으로 추진해야 한다는 점을 명확히 했습니다.

 

2. 성과 파악

Tracking performance

 

책임성을 보장하고 솔루션이 잠재적 가치를 최대한 발휘하도록 하기 위해, 혁신 기업들은 비용 절감을 위해 종종 사전에 마련된 정밀도로 진행 상황을 추적합니다. DBS는 진행 중인 약 100개의 이니셔티브를 실시간으로 모니터링할 수 있는 대시보드를 만들었습니다. 이 도구는 매주 업데이트되며 모든 직원이 액세스할 수 있습니다. 이를 통해 경영진은 문제를 신속하게 파악하고 개입하여 문제를 해결함으로써 혁신의 추진력을 유지할 수 있었습니다.

 

Amazon의 리더는 이니셔티브의 진행 상황을 지속적으로 점검하고 성과가 좋은 이니셔티브에 인재와 리소스를 재할당합니다. 또한 리더는 이니셔티브의 가장 중요한 세부 사항을 면밀히 파악하고, 문제를 해결하기 위해 적절히 개입하고, 위험을 식별해야 한다는 '심층 분석dive deep' 원칙을 채택하고 있습니다.

 

3. 재사용이 용이한 솔루션 만들기

Making solutions easy to reuse

 

혁신 기업들은 다양한 고객 세그먼트, 시장 또는 조직 단위에서 솔루션을 최대한 쉽게 재사용할 수 있도록 함으로써 자율성과 지속적인 개선의 문화를 조성하고 있습니다. 이전에 생성되고 승인된 코드를 재사용하려는 이러한 노력은 팀이 솔루션을 재구축하는 대신 혁신과 개선에 더 집중할 수 있게 합니다. 이 접근 방식의 핵심은 자산화assetization(또는 프로덕트화)로, 솔루션을 쉽게 조정하고 맞춤화할 수 있도록 패키징하는 것으로, 제대로 아키텍처를 구축하면 대부분의 경우 솔루션의 60~90%를 재사용할 수 있습니다.

 

프리포트Freeport는 어떤 조건에서 얼마나 많은 구리를 회수할 수 있는지 예측하는 데 도움이 되는 머신 러닝 모델을 개발했습니다. 이 모델을 여러 사이트에서 작동하도록 하기 위해 Freeport는 다른 플랜트에 더 쉽게 적용할 수 있도록 리팩토링하고 재패키징했습니다. 이러한 방식으로 핵심 코드의 약 60%를 쉽게 재사용할 수 있었고 나머지 40%는 새로운 채굴 현장마다 맞춤화했습니다. 또한 사이트별 모듈이 호출할 수 있는 중앙 집중식 코드 기반을 개발하는 데 투자하여 코드를 보다 쉽고 비용 효율적으로 유지 관리하고 개선할 수 있도록 했습니다.

 

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비즈니스를 혁신, 재구성하는 것은 장기적인 노력이 필요합니다. 하지만 이를 잘 수행하는 기업은 그 과정에서 가치를 창출하고 경쟁사와의 디지털 격차를 줄일 수 있습니다. 이것이 바로 디지털을 활용하는 기업doing digital에서 디지털 기업being digital으로의 진화입니다.