CEO들이 고려해야 할 2023년 6대 우선 순위
전 세계의 리더들은 수많은 불확실성에 직면하고 있습니다. 지속적인 변화 속에서 중요한 것에 집중하고 새로운 기회를 최대한 활용하는 방법은 다음과 같습니다.
지난 몇 년 동안 CEO들은 연이은 충격으로 인해 반복적으로 재조정하는 모습을 보였습니다. 2023년은 또 다른 불확실성의 한 해가 될 것으로 예상되는 가운데, 안정된 기반은 계속 찾기 어려워 보일 수 있습니다.
맥킨지 글로벌 고객 역량 부문 수석 파트너이자 매니징 파트너인 호마윤 하타미Homayoun Hatami와 최고 고객 책임자인 리즈 힐튼 세겔Liz Hilton Segel는 이같은 상황에서 CEO들에게 가장 중요한 것이 무엇인지, 그리고 리더가 지속적인 격동과 변화 속에서 새로운 기회를 찾기 위해 어떻게 앞으로 나아갈 수 있는지에 대해 논의한 대담을 정리했습니다.
■ What matters in a world in flux 변화무쌍한 세상에서 중요한 것은 무엇인가.
▲1년 전, 당시의 격변기에 CEO들이 가장 염두에 두어야 할 것이 무엇인지에 대해 이야기한 적이 있습니다. 지난 1년 동안 어떤 변화가 있었는지 말씀해 주세요.
▶에너지 가격, 인플레이션에 미치는 영향, 공급 충격 등 거시 경제 환경의 충격이 커지면서 대부분의 CEO는 한 번도 경험해 보지 못한 곳으로 향하고 있습니다. 소비자의 구매 행동도 달라졌습니다. 코로나19 기간 동안 이전에는 몇 퍼센트 성장에 그쳤던 디지털 채널이 100퍼센트 또는 200퍼센트 증가했습니다. 예를 들어, 소비자들이 식료품과 같은 물건을 구매하는 방식에는 근본적인 차이가 있습니다.
코로나19 이후 중국의 경제 재개방reopening은 대부분의 기업에게 매우 중요한 의미를 갖습니다. 다국적 기업들은 2020년에 중국에서 1,200만 명을 고용했으며, 중국은 전 세계 GDP의 18%를 차지합니다. 향후 10년간의 성장 전망을 좀 더 보수적으로 보더라도 중국은 2021년 인도의 전체 GDP만큼의 GDP를 추가할 것입니다. 따라서 기업, 특히 CEO는 중국 비즈니스에 대한 사고방식과 접근 방식, 그리고 중국과의 협력에 집중해야 합니다.
▲헤라클레이토스가 말했듯이 변화만이 유일한 상수라는 사실을 인정하면 이러한 외부 충격에도 불구하고 성과를 창출하고 번창하고자 하는 CEO에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알 수 있습니다.
▶세상은 달라졌습니다. 지금 CEO의 임무는 우선순위를 정하는 것입니다. 이러한 구체적인 우선순위에 대해 생각해본 결과, 가장 먼저 고려해야 할 것은 조직의 회복탄력성을 구축하는 것입니다. 두 번째는 변화를 피하는 것이 아니라 변화를 받아들이는 용기 있는 사고방식을 갖는 것입니다. 다음으로 성장의 기반이 되는 기술을 고려해야 합니다. 기술에 중점을 두는 것은 새로운 비즈니스를 구축하고 에너지 전환과 같은 다른 변화를 활용하는 것과 관련이 있습니다. CEO는 탄소중립net zero에서 한 발짝도 물러서서는 안 되며, 산업 전반에 걸쳐 우리가 보고 있는 진전을 계속 이어가야 합니다.
이러한 우선순위를 뒷받침하는 것은 인재 시장에서 경쟁하고 승리하는 방법을 재고하는 것입니다. 결국 이 모든 것은 인재 가치 제안quality of talent value proposition의 질에 의해 뒷받침되기 때문입니다.
■ The resilience difference 회복탄력성의 차이
▲첫 번째 우선순위인 회복탄력성에 대해 이야기해 보겠습니다. 리더에게 회복탄력성이란 실제로 어떤 의미인가요?
▶회복탄력성은 역경에 대처하고 충격을 견디며 빠르게 적응하는 능력으로 정의할 수 있습니다. 속도라는 개념은 시장에서 승리하고 방어와 공격을 수행하기 위한 목표와 함께 매우 중요합니다.
2020~2021년 기간 동안 회복탄력성이 높은 기업은 회복탄력성이 낮은 동종 기업보다 50% 더 높은 주주 수익률을 기록했습니다. 그들은 무엇을 했을까요? 잘 준비했습니다. 그들은 공급망에 도입하고자 하는 유연성에 대해 고민했습니다. 사이버 보안 위협과 같은 잠재적인 중단을 감지할 수 있는 시스템을 구축했습니다.
이러한 회복탄력성을 갖춘 기업들은 문제를 예방하기 위한 조치도 취합니다. 예를 들어, 예측 유지 관리predictive maintenance를 위해
애널리틱스Analytics를 사용합니다. 다른 방식으로 계획을 세웁니다. 작년 예산을 기준으로 계획을 세우는 대신 잠재적인 시나리오를 고려합니다.
[※Analytics: 통찰력을 얻고 현명한 결정을 내리기 위해 데이터 또는 정보를 수집, 처리, 분석 및 해석하는 프로세스입니다. 여기에는 통계 및 정량적 방법과 데이터 시각화 도구를 사용하여 크고 복잡한 데이터 세트에서 의미 있는 통찰력을 추출하는 작업이 포함됩니다. 비즈니스, 금융, 의료, 스포츠 등 다양한 분야에 Analytics를 적용할 수 있습니다. 조직과 개인이 데이터 기반 의사 결정을 내리고 패턴과 추세를 식별하며 전반적인 성능과 효율성을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다. Analytics 기술의 몇 가지 예로는 통찰력을 얻기 위해 데이터를 요약하는 기술 분석, 데이터를 사용하여 미래 결과를 예측하는 예측 분석, 데이터 분석을 기반으로 권장 조치를 포함하는 처방 분석이 있습니다. - 챗GPT]
제가 가장 좋아하는 인용문 중 하나는 "특히 미래에 대해 예측하는 것은 매우 어렵다"는 닐스 보어의 말입니다. 지금은 이 말이 더 이상 맞을 수 없습니다. 하지만 우리 모두는 시나리오를 개발할 수 있고 서로 다른 계획을 세울 수 있습니다. 마지막으로, 최고의 인재가 변동성에 대한 최선의 대응책이라는 점입니다. 이러한 탄력적인 조직들은 가치를 창출하는 역할에 가장 많은 노력을 기울이고 해당 역할에 최고의 인재를 확보하기 위해 노력합니다. 최고의 팀과 함께라면 어려운 시기에도 멋진 일을 이루어낼 수 있기 때문입니다.
■ Courage as a competitive advantage 경쟁력으로서의 용기
▲다음 우선순위인 용기로 넘어가 보겠습니다. 특히 많은 경제지표에 빨간불이 켜진 상황에서 전략적 용기strategic courage는 어떤 모습일까요?
▶파도가 거세질수록 더 큰 기술과 용기가 필요하며, 이는 곧 앞서 나갈 수 있는 기회로 이어집니다. 고객과 소통하면서 시나리오 계획과 복원력 준비에 더 집중하고, 대차대조표와 마진 확대에 더 집중하고, 더 조심하는 등 방어적인 자세를 취하는 CEO들을 분명히 볼 수 있습니다.
지금이 바로 용기를 내야 할 때라고 생각하며, 스스로에게 지금 무엇을 바꾸고 싶은지 물어보시기 바랍니다. M&A 전략이든, 리소스 재배치든, 시장에서 성공적으로 경쟁하기 위한 새로운 역량 구축이든, 우리가 지지하는 것은 '린 포워드 자세lean-forward posture'입니다.
이는 일련의 인수합병과 같이 큰 규모일 수도 있지만, 작은 규모일 수도 있습니다. 예를 들어, 대형 글로벌 은행인 한 고객사는 70명의 국가별 관리자를 한자리에 모아 "현재 어떤 트렌드를 목격하고 있는가? 고객들은 어떻게 다르게 구매하고 우리를 다르게 평가하고 있는가?"라고 물은 다음 이와 관련된 정보를 영업 인력에게 전파하여 이러한 트렌드를 활용하여 점유율을 높일 수 있는 기회를 만들었습니다.
▲장기적인 관점에서 공격적인 대응에 대해 조금 더 말씀해 주신다면?
▶장기적인 관점에서 생각하는 한 가지 방법은 주어진 패를 당연한 것으로 받아들이지 않고 "내가 이 패를 어떻게 활용할 것인가?"라고 생각하는 야심찬 사고방식과 문화an aspirational mindset and culture를 조성하는 것입니다. 또 다른 하나는 수익성 있는 성장을 위한 모든 경로, 즉 핵심을 확장하기 위해 하는 일, 용감하게 인접 분야로 진출하기 위해 하는 일, 뉴 비즈니스로 나아가기 위해 하는 일 등 모든 경로를 실제로 활용하고 있는지 고려하는 것입니다. 설문조사에 따르면 현재 CEO 10명 중 8명이 신사업을 최우선 과제로 삼고 있는 것으로 나타났습니다. 이는 현재 뉴 비즈니스를 중요한 우선 순위로 생각하는 우리의 생각과 잘 맞아떨어집니다.
■ Getting new-business building right 뉴 비즈니스의 올바른 구축
▲뉴 비즈니스를 대규모로 구축하는 방법에 대한 제안이 있다면? 최고의 리더들은 무엇을 올바르게 하고 있나요?
▶첫째, 구매자와 매우 가까워집니다. 설문조사를 하는 훌륭한 CEO들을 알고 있습니다. 그들은 소비자 연구consumer research를 합니다. 그들은 문화기술적 연구ethnographic research도 합니다. 그들은 개인적으로 매장에서 고객과 많은 시간을 보냅니다. 새로운 비즈니스가 해결해야 할 고객의 불만 사항을 이해하는 것은 매우 중요합니다.
[※문화기술적 연구ethnographic research는 특정 그룹의 사람이나 커뮤니티의 문화, 행동 및 사회적 역학을 연구하고 이해하는 데 사용되는 질적 연구 방법입니다. 그것은 일반적으로 오랜 기간 동안 연구 중인 그룹이나 커뮤니티에 몰입하여 그들의 관행, 신념 및 가치에 대한 깊고 미묘한 이해를 얻는 것을 포함합니다. 문화기술적 연구는 종종 관찰, 참가자 관찰, 인터뷰 및 기타 데이터 수집 방법의 조합을 포함합니다. 또한 연구 중인 그룹이나 커뮤니티와 관련된 인공물이나 기타 자료를 수집하는 것도 포함될 수 있습니다. 문화기술적 연구의 목표는 연구 중인 사람들의 관점과 경험에 대한 통찰력을 얻고 그들의 사회적 및 문화적 맥락이 그들의 믿음과 행동을 어떻게 형성하는지 이해하는 것입니다. 문화기술적 연구는 인류학, 사회학, 교육, 비즈니스 및 의료를 포함한 다양한 분야에서 사용될 수 있습니다. - 챗GPT]
둘째, 새로운 비즈니스를 구축할 때는 이러한 고객 문제를 해결하는 데 제공하고자 하는 고유한 이점을 명확히 파악해야 합니다. 코로나19 기간 동안 급성장한 넷플릭스를 예로 들어보겠습니다. 넷플릭스는 과거에 오프라인에서 온라인 채널로 전환한 이점이 분명히 있었습니다. 하지만 지금은 넷플릭스의 오리지널 콘텐츠가 차이를 만들고 있습니다. 넷플릭스는 이러한 경제 모델을 가지고 있기 때문에 다른 제작사보다 훨씬 더 많은 비용을 오리지널 콘텐츠에 투자할 수 있으며, 이는 고착성을 만들어내는 최고 조회 수 콘텐츠입니다. 또한 넷플릭스는 스트리밍 시간의 80%를 차지하는 추천 엔진을 보유하고 있습니다.
셋째, 큰 꿈을 꿉니다. 새로운 비즈니스를 구축할 수 있는 기회는 무궁무진합니다. 새로운 비즈니스가 유니콘이 될 것이라고 생각하지 않는다면 하지 마십시오. 결국 이것은 개인의 리더십으로 귀결됩니다. 기존 회사에서 새로운 비즈니스를 시작하려고 할 때는 비전을 설정하고, 포부를 정하고, 포부에 맞는 투자 프로필을 설정하고, 새로운 비즈니스에 어느 정도 자율성을 부여하는 등 챔피언이 될 수 있는 지원적인 CEO를 두는 것이 매우 중요합니다. 이 새로운 비즈니스는 비즈니스 수행 방식과 일부 기존 비즈니스가 가지고 있는 레거시 문제를 해결할 수 없는 고객에게 서비스를 제공하는 방식을 재창조해야 합니다.
또한 속도도 매우 중요합니다. 아마존의 모토는 '크게 생각하라think big'입니다. 그런 점에서 인수와 시리얼 인수serial acquisitions는 새로운 시장을 구축할 때 매우 강력할 수 있습니다.
[※serial acquisitions: 일정 기간 동안 동일한 업계의 여러 회사를 인수하여 비즈니스를 성장시키기 위해 회사가 사용하는 전략을 말합니다. 이 전략을 통해 회사는 경쟁사 또는 보완 비즈니스를 인수하여 시장에서의 입지를 강화하고 고객 기반, 지리적 범위, 제품 또는 서비스 제공을 확장하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 연속 인수는 기술, 의료, 소비재와 같이 규모와 범위의 경제가 중요한 산업에서 특히 효과적인 성장 전략이 될 수 있습니다. - 챗GPT]
■ Taking on technology 기술 활용
▲새로운 역량 확보, 제품 혁신, 성장 등 우리가 여기서 이야기하는 많은 것들이 기술에 달려 있습니다. CEO들은 그들이 보유하고 있는 기술에 대해 어떻게 생각해야 하는지요?
▶최근 한 대형 기술 기업technology company의 영업팀과 이야기를 나누었습니다. 그들이 던진 질문은 기술이 정말 CEO의 관심사인지, 아니면 세상에서 일어나는 모든 일을 고려할 때 여전히 CIO의 권한에 더 가깝다고 생각하는지에 대한 것이었습니다. 이에 대한 대답은 분명했습니다. 기술은 100% CEO의 몫이라는 것이었습니다(it is 100 percent on the minds of CEOs).
설문조사를 통해 기업들에게 어떤 형태로든 디지털 트랜스포메이션Digital transformation,
을 진행하고 있는지 물은 결과, 89%의 기업이 진행하고 있다고 답했습니다. 그러나 3분의 1만이 처음에 예상했던 만큼의 재무적 가치를 얻고 있다고 답했습니다. CEO의 과제이자 기회는 기술 혁신에 대한 열망과 속도를 유지하되, 이러한 혁신이 실제로 성장과 수익 창출에 도움이 되는지 여부를 명확히 파악하는 것입니다. 이러한 맥락에서 관리 팀에게는 몇 가지 의문을 갖게 됩니다. 대부분의 사람들은 기술적인 관점에서 무엇을 하려고 하는지 알고 있습니다. 하지만 그것이 창출되는 가치와 직접적인 연관성이 있을까요? 그리고 많은 경우에 그렇지 않다는 것을 알게 되었기 때문에 이 부분을 가장 우선적으로 고려합니다. 두 번째 질문은 "내가 가진 재능과 운영 모델 측면에서 로드맵을 충분히 신속하게 제공하는 데 문제가 없는가?"입니다. 세 번째 질문은 "로드맵의 가정을 실현하는 데 필요한 핵심기술 아키텍처와 툴링tooling 및 데이터 관리를 갖추고 있는가?"입니다.
주주에 대한 수익률 측면에서 경제적 성과가 우수한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분해 보면, 경제적 성과가 우수한 기업들은 자신들이 개발한 소프트웨어가 경쟁사와 차별화되는 핵심 요소라고 말합니다. 이들 중 약 3분의 1은 어떤 형태로든 해당 소프트웨어로 직접 수익을 창출하고 있다고 답했습니다.
따라서 전통적인 회사라면 어떻게 소프트웨어 회사처럼 생각하고 운영할 것인가라는 질문은 점점 더 많은 경영진과 CEO에게 가장 중요한 질문이 되고 있습니다. 그 중에서도 저는 세 가지 질문을 더 구체적으로 제시하고 싶습니다.
첫 번째는 소프트웨어와 같은 문화를 가지고 있다고 생각하는지 여부입니다. 귀사의 기술 담당 임원을 비즈니스 담당 임원과 동등하게, 또는 같은 테이블에서 대하고 있는가?라는 질문입니다.
다음은 제품 관리가 얼마나 정교한가? 생성된 혜택, 이러한 혜택을 생성하는 기술, 고객 및 비즈니스 성과에 대한 피드백 루프 간의 엔드투엔드 연결을 보장하는 제품 관리 기능을 갖추고 있는가?라는 질문입니다.
마지막 질문은 소프트웨어 개발 엔진의 실제 엄격성은 어느 정도인가? 소프트웨어 회사처럼 해당 엔진의 생산성 및 효율성에 대한 가시성과 인사이트를 확보하고 있는가?입니다.
■ The net-zero opportunity 넷-제로 기회
▲최근 다보스 포럼에서는 탄소중립이 CEO들의 가장 중요한 의제라는 사실을 확인할 수 있었습니다. 분명 리더들은 깨끗하고 지속 가능한 에너지 시스템으로 나아가는 동시에 저렴하고 탄력적이며 안전한 에너지 시스템을 목표로 합니다. 우리는 이를 '악마의 이중성devilish duality'이라고 부릅니다. 리더는 이 딜레마를 어떻게 헤쳐나가야 할까요?
▶한편으로는 탄소중립 방정식net-zero equation을 풀어야 하고 우리 시대의 과제인 기후 위기를 관리해야 합니다. 동시에 깨끗하고 저렴한 에너지를 위한 회복력도 필요합니다.
CEO는 이 문제를 비용이 아닌 기회로 재구성해야 합니다. 이 분야에서 얼리 무버가 될 수 있는 분야가 어디인지 투자자의 관점에서 생각해 보아야 할 것입니다. 현재 많은 투자가 이루어지고 있습니다. 2030년까지 12조 달러의 기회를 창출할 수 있는 운송, 전기화, 마이크로 모빌리티, 전기 또는 수소 자동차 인프라, 지속 가능한 항공 등 12가지 가치 풀value pools이 있을 것으로 추정됩니다. 이는 CEO에게 긍정적인 ROI 투자 기회가 될 수 있을 것입니다. 이것은 "둘 중 하나를 선택해야 하는 문제"가 아니라 "둘 다 풀어야 하는 문제"에 가깝습니다. 우리는 이러한 영역에 수익성 있게 투자할 수 있으며 기업들은 이러한 영역에서 얼리 무버로서의 이점을 얻을 것을 권장합니다.
자연 기반 솔루션nature-based solutions에 대해서도 마찬가지입니다. 환경 문제를 해결하기 위한 움직임은 단순히 기존의 탄소 발자국을 친환경적으로 전환하는 것만이 아닙니다. 우리는 자연을 보존해야 합니다. 재생 농업, 음식물 쓰레기 줄이기, 플라스틱 쓰레기를 줄이기 위한 회수가능returnable 및 재사용 가능한 용기 등 ROI에 긍정적인 영향을 미치는 구체적인 기회들이 있습니다. 이 모든 것이 비즈니스에 긍정적이고, 지구에 긍정적이고, 인류에 긍정적입니다. 모두에게 좋은 것은 비즈니스에도 좋은 것이어야 합니다.
[※ 자연 기반 솔루션(NBS): 사회적 문제를 해결하기 위해 자연 생태계를 보호, 지속 가능하게 관리 및 복원하는 조치입니다. 이러한 솔루션은 생물다양성 보전을 지원하고 기후 변화를 완화 및 적응하며 인간의 웰빙을 향상시키는 것을 목표로 합니다.
자연 기반 솔루션의 예는 다음과 같습니다.
1. 삼림 보존 및 복원: 삼림을 보호하고 복원하면 탄소를 격리하고 생물 다양성을 보존하며 깨끗한 물과 지속 가능한 생계와 같은 혜택을 제공할 수 있습니다.
2. 습지 복원: 습지를 재건하면 홍수와 가뭄의 영향을 줄이고 수질을 개선하며 야생 동물 서식지를 제공하는 데 도움이 될 수 있습니다.
3. 지속 가능한 농업: 혼농임업과 같은 지속 가능한 농업 관행을 장려하면 토양 건강을 개선하고 수확량을 늘리며 온실 가스 배출을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다.
4. 녹색 인프라: 녹색 지붕, 벽 및 기타 녹지 공간을 구축하면 도시 열섬 효과를 줄이고 대기 질을 개선하며 도시 생물 다양성을 향상하는 데 도움이 될 수 있습니다.
5. 해안 생태계 복원: 맹그로브, 해초, 산호초와 같은 해안 생태계를 복원 및 보호하면 해수면 상승 및 폭풍 해일을 포함한 기후 변화의 영향을 완화하는 동시에 해양 생물에게 중요한 서식지를 제공할 수 있습니다.
자연 기반 솔루션은 다양한 환경 및 사회적 문제를 해결하기 위한 비용 효율적이고 지속 가능한 접근 방식을 제공하는 동시에 장기적인 회복력과 인간의 웰빙을 지원할 수 있습니다. - 챗GPT]
■ Talent in transformation 혁신을 주도하는 인재
▲마지막 우선 순위인 인재로 넘어가 보겠습니다. 이 치열한 인재 시장에서 최고의 리더들은 어떻게 다르게 행동하나요?
▶세 가지 범주를 생각해 볼 수 있습니다. 첫 번째는 전반적인 선발과 계발입니다. 선발과 관련해서는 "혈통에서 잠재력pedigree to potential 중심"으로의 전환에 대해 이야기합니다. 즉, 교육이나 경력 등 사람을 평가하는 데 사용되는 고전적인 특성에서 벗어나 기술 자격 증명을 더 많이 살펴보고, 기술 자격 증명이 핵심이 될 수 있는 면접 또는 선발 프로세스를 만드는 것입니다. 이를 위해서는 승진을 위한 기반이 되는 근무 기간 중심의 사고방식에서 벗어나 진정으로 큰 변화를 만드는 사람의 커리어 경로를 가속화할 수 있는 임팩트 전달에 집중해야 합니다.
두 번째는 업무 자체입니다. 하이브리드 업무는 앞으로 계속될 것이지만, 기술을 어떻게 기능적으로 활용할 수 있을까? 새로운 문화와 규범을 어떻게 만들 수 있을까? 이를 위해서는 엄청난 양의 실험이 필요할 것입니다. 이러한 실험에 적극적으로 참여하는 기업이 글로벌 생산성을 극대화할 수 있습니다. "우리는 예전 방식으로 돌아갈 거야"라고 말하는 기업은 기회를 놓칠 것입니다.
셋째, 선배가 후배에게 일하는 방법을 가르치는 방식이 아니라 쌍방향으로 배우는 인력양성apprenticeship에 대한 혁신이 훨씬 더 많이 이루어지고 있습니다. 다음 세대가 조직에서 더 많은 선배를 교육하거나 기술을 향상시키는 데 가져올 수 있는 가치에 대한 인식이 확산되고 있습니다. 사람들이 더 많이 탐구하고 있는 또 다른 영역은 자기 주도적 경력 개발로, 회사가 사람들에게 자신의 커리어 경로를 알려주는 것이 아니라 개인이 자신에게 흥미롭고 목적에 충실한 커리어가 무엇인지 설명하는 것입니다.
많은 사람들이 코로나19 이후의 시대적 특성과 경제적 충격으로 인해 인재 가치 제안에 대해 예전 방식으로 돌아갈 수 있다고 생각하고 있습니다. 이는 실수라고 생각합니다. 세상은 변화하고 적응하고 있으며 기업도 이에 맞춰 적응해야 합니다.
[원문 보기]
CEO들이 고려해야 할 2023년 6대 우선 순위
전 세계의 리더들은 수많은 불확실성에 직면하고 있습니다. 지속적인 변화 속에서 중요한 것에 집중하고 새로운 기회를 최대한 활용하는 방법은 다음과 같습니다.
지난 몇 년 동안 CEO들은 연이은 충격으로 인해 반복적으로 재조정하는 모습을 보였습니다. 2023년은 또 다른 불확실성의 한 해가 될 것으로 예상되는 가운데, 안정된 기반은 계속 찾기 어려워 보일 수 있습니다.
맥킨지 글로벌 고객 역량 부문 수석 파트너이자 매니징 파트너인 호마윤 하타미Homayoun Hatami와 최고 고객 책임자인 리즈 힐튼 세겔Liz Hilton Segel는 이같은 상황에서 CEO들에게 가장 중요한 것이 무엇인지, 그리고 리더가 지속적인 격동과 변화 속에서 새로운 기회를 찾기 위해 어떻게 앞으로 나아갈 수 있는지에 대해 논의한 대담을 정리했습니다.
■ What matters in a world in flux 변화무쌍한 세상에서 중요한 것은 무엇인가.
▲1년 전, 당시의 격변기에 CEO들이 가장 염두에 두어야 할 것이 무엇인지에 대해 이야기한 적이 있습니다. 지난 1년 동안 어떤 변화가 있었는지 말씀해 주세요.
▶에너지 가격, 인플레이션에 미치는 영향, 공급 충격 등 거시 경제 환경의 충격이 커지면서 대부분의 CEO는 한 번도 경험해 보지 못한 곳으로 향하고 있습니다. 소비자의 구매 행동도 달라졌습니다. 코로나19 기간 동안 이전에는 몇 퍼센트 성장에 그쳤던 디지털 채널이 100퍼센트 또는 200퍼센트 증가했습니다. 예를 들어, 소비자들이 식료품과 같은 물건을 구매하는 방식에는 근본적인 차이가 있습니다.
코로나19 이후 중국의 경제 재개방reopening은 대부분의 기업에게 매우 중요한 의미를 갖습니다. 다국적 기업들은 2020년에 중국에서 1,200만 명을 고용했으며, 중국은 전 세계 GDP의 18%를 차지합니다. 향후 10년간의 성장 전망을 좀 더 보수적으로 보더라도 중국은 2021년 인도의 전체 GDP만큼의 GDP를 추가할 것입니다. 따라서 기업, 특히 CEO는 중국 비즈니스에 대한 사고방식과 접근 방식, 그리고 중국과의 협력에 집중해야 합니다.
▲헤라클레이토스가 말했듯이 변화만이 유일한 상수라는 사실을 인정하면 이러한 외부 충격에도 불구하고 성과를 창출하고 번창하고자 하는 CEO에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알 수 있습니다.
▶세상은 달라졌습니다. 지금 CEO의 임무는 우선순위를 정하는 것입니다. 이러한 구체적인 우선순위에 대해 생각해본 결과, 가장 먼저 고려해야 할 것은 조직의 회복탄력성을 구축하는 것입니다. 두 번째는 변화를 피하는 것이 아니라 변화를 받아들이는 용기 있는 사고방식을 갖는 것입니다. 다음으로 성장의 기반이 되는 기술을 고려해야 합니다. 기술에 중점을 두는 것은 새로운 비즈니스를 구축하고 에너지 전환과 같은 다른 변화를 활용하는 것과 관련이 있습니다. CEO는 탄소중립net zero에서 한 발짝도 물러서서는 안 되며, 산업 전반에 걸쳐 우리가 보고 있는 진전을 계속 이어가야 합니다.
이러한 우선순위를 뒷받침하는 것은 인재 시장에서 경쟁하고 승리하는 방법을 재고하는 것입니다. 결국 이 모든 것은 인재 가치 제안quality of talent value proposition의 질에 의해 뒷받침되기 때문입니다.
■ The resilience difference 회복탄력성의 차이
▲첫 번째 우선순위인 회복탄력성에 대해 이야기해 보겠습니다. 리더에게 회복탄력성이란 실제로 어떤 의미인가요?
▶회복탄력성은 역경에 대처하고 충격을 견디며 빠르게 적응하는 능력으로 정의할 수 있습니다. 속도라는 개념은 시장에서 승리하고 방어와 공격을 수행하기 위한 목표와 함께 매우 중요합니다.
2020~2021년 기간 동안 회복탄력성이 높은 기업은 회복탄력성이 낮은 동종 기업보다 50% 더 높은 주주 수익률을 기록했습니다. 그들은 무엇을 했을까요? 잘 준비했습니다. 그들은 공급망에 도입하고자 하는 유연성에 대해 고민했습니다. 사이버 보안 위협과 같은 잠재적인 중단을 감지할 수 있는 시스템을 구축했습니다.
이러한 회복탄력성을 갖춘 기업들은 문제를 예방하기 위한 조치도 취합니다. 예를 들어, 예측 유지 관리predictive maintenance를 위해
애널리틱스Analytics를 사용합니다. 다른 방식으로 계획을 세웁니다. 작년 예산을 기준으로 계획을 세우는 대신 잠재적인 시나리오를 고려합니다.
[※Analytics: 통찰력을 얻고 현명한 결정을 내리기 위해 데이터 또는 정보를 수집, 처리, 분석 및 해석하는 프로세스입니다. 여기에는 통계 및 정량적 방법과 데이터 시각화 도구를 사용하여 크고 복잡한 데이터 세트에서 의미 있는 통찰력을 추출하는 작업이 포함됩니다. 비즈니스, 금융, 의료, 스포츠 등 다양한 분야에 Analytics를 적용할 수 있습니다. 조직과 개인이 데이터 기반 의사 결정을 내리고 패턴과 추세를 식별하며 전반적인 성능과 효율성을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다. Analytics 기술의 몇 가지 예로는 통찰력을 얻기 위해 데이터를 요약하는 기술 분석, 데이터를 사용하여 미래 결과를 예측하는 예측 분석, 데이터 분석을 기반으로 권장 조치를 포함하는 처방 분석이 있습니다. - 챗GPT]
제가 가장 좋아하는 인용문 중 하나는 "특히 미래에 대해 예측하는 것은 매우 어렵다"는 닐스 보어의 말입니다. 지금은 이 말이 더 이상 맞을 수 없습니다. 하지만 우리 모두는 시나리오를 개발할 수 있고 서로 다른 계획을 세울 수 있습니다. 마지막으로, 최고의 인재가 변동성에 대한 최선의 대응책이라는 점입니다. 이러한 탄력적인 조직들은 가치를 창출하는 역할에 가장 많은 노력을 기울이고 해당 역할에 최고의 인재를 확보하기 위해 노력합니다. 최고의 팀과 함께라면 어려운 시기에도 멋진 일을 이루어낼 수 있기 때문입니다.
■ Courage as a competitive advantage 경쟁력으로서의 용기
▲다음 우선순위인 용기로 넘어가 보겠습니다. 특히 많은 경제지표에 빨간불이 켜진 상황에서 전략적 용기strategic courage는 어떤 모습일까요?
▶파도가 거세질수록 더 큰 기술과 용기가 필요하며, 이는 곧 앞서 나갈 수 있는 기회로 이어집니다. 고객과 소통하면서 시나리오 계획과 복원력 준비에 더 집중하고, 대차대조표와 마진 확대에 더 집중하고, 더 조심하는 등 방어적인 자세를 취하는 CEO들을 분명히 볼 수 있습니다.
지금이 바로 용기를 내야 할 때라고 생각하며, 스스로에게 지금 무엇을 바꾸고 싶은지 물어보시기 바랍니다. M&A 전략이든, 리소스 재배치든, 시장에서 성공적으로 경쟁하기 위한 새로운 역량 구축이든, 우리가 지지하는 것은 '린 포워드 자세lean-forward posture'입니다.
이는 일련의 인수합병과 같이 큰 규모일 수도 있지만, 작은 규모일 수도 있습니다. 예를 들어, 대형 글로벌 은행인 한 고객사는 70명의 국가별 관리자를 한자리에 모아 "현재 어떤 트렌드를 목격하고 있는가? 고객들은 어떻게 다르게 구매하고 우리를 다르게 평가하고 있는가?"라고 물은 다음 이와 관련된 정보를 영업 인력에게 전파하여 이러한 트렌드를 활용하여 점유율을 높일 수 있는 기회를 만들었습니다.
▲장기적인 관점에서 공격적인 대응에 대해 조금 더 말씀해 주신다면?
▶장기적인 관점에서 생각하는 한 가지 방법은 주어진 패를 당연한 것으로 받아들이지 않고 "내가 이 패를 어떻게 활용할 것인가?"라고 생각하는 야심찬 사고방식과 문화an aspirational mindset and culture를 조성하는 것입니다. 또 다른 하나는 수익성 있는 성장을 위한 모든 경로, 즉 핵심을 확장하기 위해 하는 일, 용감하게 인접 분야로 진출하기 위해 하는 일, 뉴 비즈니스로 나아가기 위해 하는 일 등 모든 경로를 실제로 활용하고 있는지 고려하는 것입니다. 설문조사에 따르면 현재 CEO 10명 중 8명이 신사업을 최우선 과제로 삼고 있는 것으로 나타났습니다. 이는 현재 뉴 비즈니스를 중요한 우선 순위로 생각하는 우리의 생각과 잘 맞아떨어집니다.
■ Getting new-business building right 뉴 비즈니스의 올바른 구축
▲뉴 비즈니스를 대규모로 구축하는 방법에 대한 제안이 있다면? 최고의 리더들은 무엇을 올바르게 하고 있나요?
▶첫째, 구매자와 매우 가까워집니다. 설문조사를 하는 훌륭한 CEO들을 알고 있습니다. 그들은 소비자 연구consumer research를 합니다. 그들은 문화기술적 연구ethnographic research도 합니다. 그들은 개인적으로 매장에서 고객과 많은 시간을 보냅니다. 새로운 비즈니스가 해결해야 할 고객의 불만 사항을 이해하는 것은 매우 중요합니다.
[※문화기술적 연구ethnographic research는 특정 그룹의 사람이나 커뮤니티의 문화, 행동 및 사회적 역학을 연구하고 이해하는 데 사용되는 질적 연구 방법입니다. 그것은 일반적으로 오랜 기간 동안 연구 중인 그룹이나 커뮤니티에 몰입하여 그들의 관행, 신념 및 가치에 대한 깊고 미묘한 이해를 얻는 것을 포함합니다. 문화기술적 연구는 종종 관찰, 참가자 관찰, 인터뷰 및 기타 데이터 수집 방법의 조합을 포함합니다. 또한 연구 중인 그룹이나 커뮤니티와 관련된 인공물이나 기타 자료를 수집하는 것도 포함될 수 있습니다. 문화기술적 연구의 목표는 연구 중인 사람들의 관점과 경험에 대한 통찰력을 얻고 그들의 사회적 및 문화적 맥락이 그들의 믿음과 행동을 어떻게 형성하는지 이해하는 것입니다. 문화기술적 연구는 인류학, 사회학, 교육, 비즈니스 및 의료를 포함한 다양한 분야에서 사용될 수 있습니다. - 챗GPT]
둘째, 새로운 비즈니스를 구축할 때는 이러한 고객 문제를 해결하는 데 제공하고자 하는 고유한 이점을 명확히 파악해야 합니다. 코로나19 기간 동안 급성장한 넷플릭스를 예로 들어보겠습니다. 넷플릭스는 과거에 오프라인에서 온라인 채널로 전환한 이점이 분명히 있었습니다. 하지만 지금은 넷플릭스의 오리지널 콘텐츠가 차이를 만들고 있습니다. 넷플릭스는 이러한 경제 모델을 가지고 있기 때문에 다른 제작사보다 훨씬 더 많은 비용을 오리지널 콘텐츠에 투자할 수 있으며, 이는 고착성을 만들어내는 최고 조회 수 콘텐츠입니다. 또한 넷플릭스는 스트리밍 시간의 80%를 차지하는 추천 엔진을 보유하고 있습니다.
셋째, 큰 꿈을 꿉니다. 새로운 비즈니스를 구축할 수 있는 기회는 무궁무진합니다. 새로운 비즈니스가 유니콘이 될 것이라고 생각하지 않는다면 하지 마십시오. 결국 이것은 개인의 리더십으로 귀결됩니다. 기존 회사에서 새로운 비즈니스를 시작하려고 할 때는 비전을 설정하고, 포부를 정하고, 포부에 맞는 투자 프로필을 설정하고, 새로운 비즈니스에 어느 정도 자율성을 부여하는 등 챔피언이 될 수 있는 지원적인 CEO를 두는 것이 매우 중요합니다. 이 새로운 비즈니스는 비즈니스 수행 방식과 일부 기존 비즈니스가 가지고 있는 레거시 문제를 해결할 수 없는 고객에게 서비스를 제공하는 방식을 재창조해야 합니다.
또한 속도도 매우 중요합니다. 아마존의 모토는 '크게 생각하라think big'입니다. 그런 점에서 인수와 시리얼 인수serial acquisitions는 새로운 시장을 구축할 때 매우 강력할 수 있습니다.
[※serial acquisitions: 일정 기간 동안 동일한 업계의 여러 회사를 인수하여 비즈니스를 성장시키기 위해 회사가 사용하는 전략을 말합니다. 이 전략을 통해 회사는 경쟁사 또는 보완 비즈니스를 인수하여 시장에서의 입지를 강화하고 고객 기반, 지리적 범위, 제품 또는 서비스 제공을 확장하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 연속 인수는 기술, 의료, 소비재와 같이 규모와 범위의 경제가 중요한 산업에서 특히 효과적인 성장 전략이 될 수 있습니다. - 챗GPT]
■ Taking on technology 기술 활용
▲새로운 역량 확보, 제품 혁신, 성장 등 우리가 여기서 이야기하는 많은 것들이 기술에 달려 있습니다. CEO들은 그들이 보유하고 있는 기술에 대해 어떻게 생각해야 하는지요?
▶최근 한 대형 기술 기업technology company의 영업팀과 이야기를 나누었습니다. 그들이 던진 질문은 기술이 정말 CEO의 관심사인지, 아니면 세상에서 일어나는 모든 일을 고려할 때 여전히 CIO의 권한에 더 가깝다고 생각하는지에 대한 것이었습니다. 이에 대한 대답은 분명했습니다. 기술은 100% CEO의 몫이라는 것이었습니다(it is 100 percent on the minds of CEOs).
설문조사를 통해 기업들에게 어떤 형태로든 디지털 트랜스포메이션Digital transformation,
을 진행하고 있는지 물은 결과, 89%의 기업이 진행하고 있다고 답했습니다. 그러나 3분의 1만이 처음에 예상했던 만큼의 재무적 가치를 얻고 있다고 답했습니다. CEO의 과제이자 기회는 기술 혁신에 대한 열망과 속도를 유지하되, 이러한 혁신이 실제로 성장과 수익 창출에 도움이 되는지 여부를 명확히 파악하는 것입니다. 이러한 맥락에서 관리 팀에게는 몇 가지 의문을 갖게 됩니다. 대부분의 사람들은 기술적인 관점에서 무엇을 하려고 하는지 알고 있습니다. 하지만 그것이 창출되는 가치와 직접적인 연관성이 있을까요? 그리고 많은 경우에 그렇지 않다는 것을 알게 되었기 때문에 이 부분을 가장 우선적으로 고려합니다. 두 번째 질문은 "내가 가진 재능과 운영 모델 측면에서 로드맵을 충분히 신속하게 제공하는 데 문제가 없는가?"입니다. 세 번째 질문은 "로드맵의 가정을 실현하는 데 필요한 핵심기술 아키텍처와 툴링tooling 및 데이터 관리를 갖추고 있는가?"입니다.
주주에 대한 수익률 측면에서 경제적 성과가 우수한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분해 보면, 경제적 성과가 우수한 기업들은 자신들이 개발한 소프트웨어가 경쟁사와 차별화되는 핵심 요소라고 말합니다. 이들 중 약 3분의 1은 어떤 형태로든 해당 소프트웨어로 직접 수익을 창출하고 있다고 답했습니다.
따라서 전통적인 회사라면 어떻게 소프트웨어 회사처럼 생각하고 운영할 것인가라는 질문은 점점 더 많은 경영진과 CEO에게 가장 중요한 질문이 되고 있습니다. 그 중에서도 저는 세 가지 질문을 더 구체적으로 제시하고 싶습니다.
첫 번째는 소프트웨어와 같은 문화를 가지고 있다고 생각하는지 여부입니다. 귀사의 기술 담당 임원을 비즈니스 담당 임원과 동등하게, 또는 같은 테이블에서 대하고 있는가?라는 질문입니다.
다음은 제품 관리가 얼마나 정교한가? 생성된 혜택, 이러한 혜택을 생성하는 기술, 고객 및 비즈니스 성과에 대한 피드백 루프 간의 엔드투엔드 연결을 보장하는 제품 관리 기능을 갖추고 있는가?라는 질문입니다.
마지막 질문은 소프트웨어 개발 엔진의 실제 엄격성은 어느 정도인가? 소프트웨어 회사처럼 해당 엔진의 생산성 및 효율성에 대한 가시성과 인사이트를 확보하고 있는가?입니다.
■ The net-zero opportunity 넷-제로 기회
▲최근 다보스 포럼에서는 탄소중립이 CEO들의 가장 중요한 의제라는 사실을 확인할 수 있었습니다. 분명 리더들은 깨끗하고 지속 가능한 에너지 시스템으로 나아가는 동시에 저렴하고 탄력적이며 안전한 에너지 시스템을 목표로 합니다. 우리는 이를 '악마의 이중성devilish duality'이라고 부릅니다. 리더는 이 딜레마를 어떻게 헤쳐나가야 할까요?
▶한편으로는 탄소중립 방정식net-zero equation을 풀어야 하고 우리 시대의 과제인 기후 위기를 관리해야 합니다. 동시에 깨끗하고 저렴한 에너지를 위한 회복력도 필요합니다.
CEO는 이 문제를 비용이 아닌 기회로 재구성해야 합니다. 이 분야에서 얼리 무버가 될 수 있는 분야가 어디인지 투자자의 관점에서 생각해 보아야 할 것입니다. 현재 많은 투자가 이루어지고 있습니다. 2030년까지 12조 달러의 기회를 창출할 수 있는 운송, 전기화, 마이크로 모빌리티, 전기 또는 수소 자동차 인프라, 지속 가능한 항공 등 12가지 가치 풀value pools이 있을 것으로 추정됩니다. 이는 CEO에게 긍정적인 ROI 투자 기회가 될 수 있을 것입니다. 이것은 "둘 중 하나를 선택해야 하는 문제"가 아니라 "둘 다 풀어야 하는 문제"에 가깝습니다. 우리는 이러한 영역에 수익성 있게 투자할 수 있으며 기업들은 이러한 영역에서 얼리 무버로서의 이점을 얻을 것을 권장합니다.
자연 기반 솔루션nature-based solutions에 대해서도 마찬가지입니다. 환경 문제를 해결하기 위한 움직임은 단순히 기존의 탄소 발자국을 친환경적으로 전환하는 것만이 아닙니다. 우리는 자연을 보존해야 합니다. 재생 농업, 음식물 쓰레기 줄이기, 플라스틱 쓰레기를 줄이기 위한 회수가능returnable 및 재사용 가능한 용기 등 ROI에 긍정적인 영향을 미치는 구체적인 기회들이 있습니다. 이 모든 것이 비즈니스에 긍정적이고, 지구에 긍정적이고, 인류에 긍정적입니다. 모두에게 좋은 것은 비즈니스에도 좋은 것이어야 합니다.
[※ 자연 기반 솔루션(NBS): 사회적 문제를 해결하기 위해 자연 생태계를 보호, 지속 가능하게 관리 및 복원하는 조치입니다. 이러한 솔루션은 생물다양성 보전을 지원하고 기후 변화를 완화 및 적응하며 인간의 웰빙을 향상시키는 것을 목표로 합니다.
자연 기반 솔루션의 예는 다음과 같습니다.
1. 삼림 보존 및 복원: 삼림을 보호하고 복원하면 탄소를 격리하고 생물 다양성을 보존하며 깨끗한 물과 지속 가능한 생계와 같은 혜택을 제공할 수 있습니다.
2. 습지 복원: 습지를 재건하면 홍수와 가뭄의 영향을 줄이고 수질을 개선하며 야생 동물 서식지를 제공하는 데 도움이 될 수 있습니다.
3. 지속 가능한 농업: 혼농임업과 같은 지속 가능한 농업 관행을 장려하면 토양 건강을 개선하고 수확량을 늘리며 온실 가스 배출을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다.
4. 녹색 인프라: 녹색 지붕, 벽 및 기타 녹지 공간을 구축하면 도시 열섬 효과를 줄이고 대기 질을 개선하며 도시 생물 다양성을 향상하는 데 도움이 될 수 있습니다.
5. 해안 생태계 복원: 맹그로브, 해초, 산호초와 같은 해안 생태계를 복원 및 보호하면 해수면 상승 및 폭풍 해일을 포함한 기후 변화의 영향을 완화하는 동시에 해양 생물에게 중요한 서식지를 제공할 수 있습니다.
자연 기반 솔루션은 다양한 환경 및 사회적 문제를 해결하기 위한 비용 효율적이고 지속 가능한 접근 방식을 제공하는 동시에 장기적인 회복력과 인간의 웰빙을 지원할 수 있습니다. - 챗GPT]
■ Talent in transformation 혁신을 주도하는 인재
▲마지막 우선 순위인 인재로 넘어가 보겠습니다. 이 치열한 인재 시장에서 최고의 리더들은 어떻게 다르게 행동하나요?
▶세 가지 범주를 생각해 볼 수 있습니다. 첫 번째는 전반적인 선발과 계발입니다. 선발과 관련해서는 "혈통에서 잠재력pedigree to potential 중심"으로의 전환에 대해 이야기합니다. 즉, 교육이나 경력 등 사람을 평가하는 데 사용되는 고전적인 특성에서 벗어나 기술 자격 증명을 더 많이 살펴보고, 기술 자격 증명이 핵심이 될 수 있는 면접 또는 선발 프로세스를 만드는 것입니다. 이를 위해서는 승진을 위한 기반이 되는 근무 기간 중심의 사고방식에서 벗어나 진정으로 큰 변화를 만드는 사람의 커리어 경로를 가속화할 수 있는 임팩트 전달에 집중해야 합니다.
두 번째는 업무 자체입니다. 하이브리드 업무는 앞으로 계속될 것이지만, 기술을 어떻게 기능적으로 활용할 수 있을까? 새로운 문화와 규범을 어떻게 만들 수 있을까? 이를 위해서는 엄청난 양의 실험이 필요할 것입니다. 이러한 실험에 적극적으로 참여하는 기업이 글로벌 생산성을 극대화할 수 있습니다. "우리는 예전 방식으로 돌아갈 거야"라고 말하는 기업은 기회를 놓칠 것입니다.
셋째, 선배가 후배에게 일하는 방법을 가르치는 방식이 아니라 쌍방향으로 배우는 인력양성apprenticeship에 대한 혁신이 훨씬 더 많이 이루어지고 있습니다. 다음 세대가 조직에서 더 많은 선배를 교육하거나 기술을 향상시키는 데 가져올 수 있는 가치에 대한 인식이 확산되고 있습니다. 사람들이 더 많이 탐구하고 있는 또 다른 영역은 자기 주도적 경력 개발로, 회사가 사람들에게 자신의 커리어 경로를 알려주는 것이 아니라 개인이 자신에게 흥미롭고 목적에 충실한 커리어가 무엇인지 설명하는 것입니다.
많은 사람들이 코로나19 이후의 시대적 특성과 경제적 충격으로 인해 인재 가치 제안에 대해 예전 방식으로 돌아갈 수 있다고 생각하고 있습니다. 이는 실수라고 생각합니다. 세상은 변화하고 적응하고 있으며 기업도 이에 맞춰 적응해야 합니다.
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